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培訓經理如何做好培訓需求分析?
來源: | 作者:zhipinggroup | 發布時間: 2019-11-20 | 120 次瀏覽 | 分享到:

培訓經理如何做好培訓需求分析

 

   年底了,很多公司都會做2020年的培訓計劃,做計劃之前大多會做培訓需求分析,那么現代企業的培訓需求分析應該如何做?我們認為現代企業的培訓需求分析主要包括以下三個方面的內容。供人力資源經理和培訓經理參考。

一、 現代企業培訓需求分析的含義、特點與作用
(一)含義與特點
   
所謂培訓需求分析,是指在規劃與設計每一項培訓活動之前,由培訓部門、主管人員、工作人員等采用各種方法與技術,對各種組織及其成員的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析,以確定是否需要培訓及培訓內容的一種活動或過程,它既是確定培訓目標,設計培訓規劃的前提,也是進行培訓評估的基礎,因而成為培訓活動的首要環節。
從以上培訓需求分析的含義,可以看出培訓需求分析有下列特點:
1
.從需求分析主體來看,需求分析的主體具有多樣性,既包括培訓部門的分析,也包括對各類人員的分析。
2
.從需求分析的客體來看,需求分析的客體具有多層次性,即要通過對組織及其成員的目標、技能、知識的分析,來確定個體的現有狀況與應有狀況的差距,組織的現有狀況與應有狀況的差距及組織與個體的未來狀況。
3
.從需求分析的核心來看,需求分析的核心就是通過對組織及其成員的現有狀況與應有狀況之間差距的分析,來確定是否需要培訓以及培訓的內容。
4
.從需求分析的方法來看,需求分析的方法具有多樣性,如既可以采用全面分析法,也可以采用績效差距分析法等。
5
.從需求分析的結果來看,需求分析具有很強的指導性,即它是確定培訓目標、確定培訓規劃的前提,也是進行培訓評估的基礎。
(二)作用
  
培訓需求分析作為培訓活動的首要環節,它在培訓中具有重大作用。具體表現為:
1
.確認差距
培訓需求分析的基本目標就是確認差距,即確認績效的應有狀況之間的差距。績效差距的確認一般包括三個環節:一是必須對所需要的知識、技能、能力進行分析,即理想的知識、技能、能力和標準或模型是什么?二是必須對當前實踐中尚缺的知識、 技能、能力進行分析;三是必須對理想的或所需要的知識、技能、能力之間的差距進行分析。這三個環節應獨立有序地進行,以保證分析的有效性。
有時需求分析并非如此簡單,每一個環節都有可能面臨各種挑戰。很多資源被用來確認所需要的知識、技能、能力、但這些資源相互之間可能發生沖突。現代的知識、技能、能力的范圍可能相當寬泛,或者一項不可接受的實踐可能不會經常發生,但是當它確實發生時又會產生嚴重問題。當變革在組織標準和工作人員職位方面都發生時,需求分析并不僅僅是簡單的任務確定,它更像擊打一個移動的靶子。
2
.改變分析
需求分析的一個副產品就是改變分析。由于組織中發生的持續、動態的變革代表了一種主要挑戰,改變分析對培訓就顯得成為重要。當組織發生變革時(不管這種變革涉及到技術、程序、人員,還是涉及到產品或服務的提供問題),組織都有一種特殊、直接的需求。那些負責培訓開發的人們應該在制定合適的規劃以前迅速地把握這種變革。
3
.由人事分類系統向人事開發系統的轉換
當需求分析考慮到培訓和開發時,需求分析的另一個重要的作用便是能促進人事分類系統向人事開發系統的轉換。無論是公營部門,還是私營部門,一般都有人事分類系統,人事分類系統作為一個資料基地,在決定新員工錄用,預算等的政策方面非常重要,但在工作人員開發計劃,培訓和問題解決方面用處很小。如果一個人事分類系統不能幫助工作人員確定他們缺少什么技能以及如何獲得這些技能,工作人員就不可能在一個較高的工作崗位上開發和承擔責任。如果這種系統不能包括培訓詳細、特殊的需要,它對培訓人事部門是沒有用的。如果它不能分析由任務和技能頻率所決定的功能,它就不會形成高質量目標規劃。然而,當培訓部門因人事分類系統的設計與資料收集密切地結合在一起時,這種系統就變得更加具有綜合性和人力資源開發導向。
4
.可供選擇的方法
可能是一些與培訓無關的選擇,如人員變動、工資增長、新員工吸收,或者是幾個方法的綜合。例如,假設人事部門預測,在調整公路建設方面急需增加一批交通工程專家。一個選擇便是對已經工作在組織中的工程人員進行再培訓,另一個選擇可能是雇傭已獲高薪的、很有資格的工程專家,或者是組織雇傭一些低薪的,缺乏資格的個體,然后對他們進行大規模培訓。所有這些方法的選擇具有不同的培訓分類。最好的方法是把幾種可種選擇的方法綜合起來,使其形成多樣性的培訓策略。
5
.形成一個研究基地
一個好的需求分析能夠確定一般的需要與"聽眾",確立培訓內容,指出最有效的教導戰略,確定特殊的"聽眾"等。同時,在培訓之前,通過研究這些資料,建立起一個標準,然后用這個標準來評估進行的培訓項目的有效性。
6
.決定培訓價值和成本
如果有了科學的培訓需求分析,并且找到了存在的問題,管理人員就能夠把成本因素引入到培訓需求分析中去。需要回答的一個問題是:"不進行培訓的損失與進行培訓的成本之差是多少"。如果不進行培訓的損失大于進行培訓的成本,那么培訓就是必然的,可行的。反之,如果不進行培訓的損失小于培訓的成本,則說明當前不需要或不具備條件進行培訓。
7
.能夠獲得內部與外部的支持
如果一個組織能夠證明信息和技能可被系統地傳授,就可以避免或減少不利條件的制約。同時,高層管理部門在對規劃投入時間和金錢之前,對一些支持性資料感興趣。中層管理部門和受影響的工作人員通常支持建立在堅實基礎上的培訓規劃,因為他們參與了培訓需求分析過程。無論是組織內部還外部,需求分析提供了選擇適當指導方法與執行策略的大量信息,這為獲得各方面的支持提供了條件。
二、培訓需求分析的三大層次
培訓需求分析必須在組織中的三個層次上進行,首先它必須在工作人員個體層次上進行;第二個層次是培訓需求的組織層次,培訓需求的第三個層次是戰略分析。
(一)培訓需求分析的個體層次
培訓需求分析的個體層次主要分析工作人員個體現有狀況之間的差距,在此基礎上確定誰需要和應該接受培訓及培訓的內容。
不同的組織以及組織內部的不同單位,培訓需求分析的主體是不一樣的,但是一般說來,任何組織和單位都要通過培訓部門、主管人員、工作人員來進行。
1
.培訓部門
培訓部門通常是選擇誰需要和誰會獲得培訓的關鍵參與者。培訓部門經常要負責績效測試。這種測試是引起新增培訓的工作分配或技能提高過程的一部分。為了未來發展,需求分析中心可以選擇一些有潛力的經理人員與行政人員參加培訓。
培訓部門經常負責檢查和執行委托培訓項目,雖然培訓部門不是單獨為此類活動負責,但他們一般起主要作用。
培訓部門同主管人員與工作人員相互作用,來指導、勸告、通知和鼓勵。培訓部門發布布告和清單,和個體工作人員會談討論各項選擇,和面臨各種問題的主管人員一起工作。復雜的培訓部門都有針對每個工作人員的培訓詳細目錄,在其中記載了每一個工作人員曾經參加的培訓,并且提出了未來培訓和開發的可能性。當具有下列情況時,培訓詳細目錄就顯得特別重要(1)委托培訓項目廣泛;(2)工作人員的發展同工資和晉升聯系在一起;(3)組織想強調其工作人員的增長與發展的重要性。
2
.主管人員
主管人員也是確定誰會獲得培訓的關鍵參與者。主管人員能夠使培訓決策成為績效評價系統的一部分。績效評價本身是需求分析與缺失檢查的一種類型,它為培訓決策的制定提供了警告性參數。
作為分析和開發過程的一部分,主管人員應該鼓勵工作人員提出員工開發計劃,或者強調過去培訓和開發的員工任務完成報告。員工開發計劃需要工作人員詳細指明改進知識、技能及能力和策略,而不管其現有水平。
主管人員能夠制定出包括單位內多數或所有工作人員在內的部門性培訓計劃表。主管人員有責任考慮呈現于工作人員之中的精選的知識、技能和能力是否能夠解釋疾病、磨損及意想不到的工作的增加。交叉培訓工作人員是幫助主管人員確信不同的工作人員了解一種工作或一系列技能的一項技術。
3
.工作人員
工作人員通過評估他們自己的需要,經常急于改進與其工作有關的技能、知識、能力,并積極尋找培訓機會。工作人員需要組織內外的培訓規劃,他們或者是用公司時間,或者是用個人時間參加培訓活動。
(二)培訓需求分析的組織層次
  
培訓需求的組織分析主要是指通過對組織的目標、資源、環境等因素的分析,準確找出組織存在的問題,即現有狀況與應狀況之間的差距,并確定培訓是否是解決這類問題的最有效的方法。
培訓需求的組織分析涉及到能夠影響培訓規劃的組織的各個組成部分,它包括對組織目標的檢查,組織資源的分析,培訓的轉換環境等方面。
1
.詳細說明組織目標
明確、清晰的組織目標既對組織的發展起決定性作用,也對培訓規劃的設計與執行起決定性作用,組織目標決定培訓目標。
當組織目標不清晰時,設計與執行培訓規劃就很困難,詳細說明在培訓過程中應用的標準也不可能。下列圖表中說明了這種情況。圖表中列舉了幾種不同的情境包括要達到目標的清晰性與非清晰性的不同情況,培訓政策包括:規劃選擇與開發問題;管理決策過程問題;如何執行規劃;評估的類型;全部努力的潛在效果。它們構成了培訓過程。
2
.組織培訓氣候的確定
正像描述組織目標所呈現出的復雜性一樣,僅僅確定組織目標還不能產生任何作用。
組織氣候對培訓有重要作用。當培訓規劃和工作環境的價值不一致時,培訓的效果很難保證。
路樂爾和戈德斯丁進行了一項研究,即通過擁有和經營102個快餐店的特許權來研究他們的模型。該研究主要是分別考查每一個組織單位的轉換氣候和分配給各個組織單位的受訓者的轉換行為。受訓者都是一些助理經理人員,他們都完成了九個星期的培訓規劃,然后被隨便分配到102個快餐店中的任意一個中去。被分配到具有正轉換氣候的單位的受訓者,在工作中往往表現出更多的轉換行為。而且正如期望的一樣,在培訓中學的較多的受訓者,在工作中表現得更出色,但是轉換氣候同培訓之間的相互作用并不明顯。這就提供了一個證據,即不受培訓者在培訓規劃中學習程度影響的正轉換氣候的程度,影響到所學行為方式轉換到工作中去的程度,可見,轉換氣候是組織應該考慮的促進培訓轉換的強有力工具。
3
.資源分析
資源分析應該包括組織人員安排、設備類型、財政資源等的描述。更為重要的是,人力資源需求必須包括反映未來要求的人事計劃。從19831989年,美國在更新設備上的投資每年以15%的速度增長,同時,這些技術也被大量地應用于培訓規劃。因此,如果一個組織計劃實施這些技術,他們就需要作一個資源分析,以確定他們是否有人能參加培訓來應用這些技術。
(三)培訓需求分析的戰略層次
傳統上,人們習慣于把培訓需求分析集中在個體和組織需求方面,并以此作為設計培訓規劃的依據。實踐表明,一味集中過去和現在的需求將會引起資源的無效應用。因此,一個新的重點被放置在圍繞著未來需求的戰略方法上,這些未來需求代表了與過去傾向的顯著分離。培訓需求的未來分析,即戰略分析,越來越受到人們的重視。
在戰略分析中,有三個領域需要考慮到:改變組織優先權、人事預測和組織態度。
1
.改變組織優先權
引起組織優先權改變的因素主要有以下幾點:
1)新的技術的引進。如資料處理能力的提高使各種組織的結構、功能、性質等發生革命性改造。
2)財政上的約束。由于面臨財政上的緊缺問題,各種層次的組織都把他們的規劃削減到前所未有的程度,或者完全終止規劃。
3)組織的撤消、分割或合并
4)部門領導人的意向。新任部門領導人的處事方式與前任不同,可能引起組織變革。
5)各種臨時性、突發性任務的出現。外界環境的變化,需要建立新的組織或改變原有組織,以解決這些任務。
以上幾點說明:培訓部門不能僅僅考慮現在的需要,它必須是前瞻性的,即必須決定未來的需要并為之作準備,盡管這些需要同現在的需要可能完全不同。
2
.人事預測
人事預測主要包括三種類型:短期預測,主要指對下一年的預測;中期預測,指二至四年的預測;長期預測,指五年或五年以上的預測。人事預測的內容有需求預測與供給預測。
需求預測主要考查一個組織所需要的人員數量以及這些人員必須掌握的技能。對于穩定性組織,過去的傾向無疑是未來需求的指示燈,然而,對于經歷巨大變革的組織來說,將過去的傾向和其他預測技術結合起來以確定未來需求。
供給預測不但要考查可能參加工作的人員數量,而且也要考查其所具有的技能狀況。
3
.組織態度
在培訓需求的戰略分析中,收集全體工作人員對其工作,技能及未來需求等的態度和滿意程度是有用的。首先,對態度的調查幫助查出組織內最需要培訓的領域;其次,對態度與滿意程度的調查不但可以表明是否需要培訓以外的方法,而且也能確認那些阻礙改革和反對培訓的領域。
了解工作人員態度及滿意度的調查應瞄準利益領域,以便使各種反應比較集中。這些領域包括工人、領導者、團隊和組織等。

三、培訓需求分析的方法與技術
任何層次的培訓需求分析都離不開一定的方法與技術。而這種方法與技術又是多種多樣的。在此,從宏觀的角度探討三種方法:必要性分析方法、全面性分析方法、績效差距分析方法。
(一)培訓需求的必要性分析方法
1
.必要性分析方法的含義與內容
所謂必要性分析方法,是指通過收集并分析信息或資料,確定是否通過培訓來解決組織存在問題的方法,它包括一系列的具體方法和技術。
2
.九種基本的必要性分析方法與技術
1)觀察法
通過較長時間的反復觀察或通過多種角度,多個側面或有典型意義的具體事件進行細致觀察,進而得出結論。
2)問卷法:其形式可能是對隨體樣本,分層樣本或所有的"總體"進行調查或民意測驗。可采用各種問卷形式:開放式的、投射性的、強迫選擇、等級排列。
3)關鍵人物訪談:通過對關鍵人物的訪談,應當保證了解到所屬工作人員的培訓需要,如培訓主管、行政主管、專家主管等。
4)文獻調查:通過對包括專業期刊,具有立法作用的出版物等的分析、研究,獲得調查資料。
5)采訪法:可以是正式的或非正式的,結構性的或非結構性的;可以用于一個特定的群體(行政機構,公司、董事會等或者每個相關人員)。
6)小組討論:像面對面的采訪一樣,可以集中在工作(角色)分析、群體問題分析,目標確定等。
7)測驗法:可以功能導向,用于測試一個群體成員的技術知識熟練程度。
8)記錄、報告法:可以包括組織的圖表,計劃性文件,政策手冊、審計和預算報告。對麻煩問題提供極好的分析線索。
9)工作樣本法:采用書面形式,由顧問對假設好(但是有關)的案例提供書面分析報告。可以是組織工作過程中的產物(如項目建議、市場分析、培訓設計等)。
(二)培訓需求的全面分析方法
全面性分析方法是指通過對組織及其成員進行全面、系統的調查,以確定理想狀況與現有狀況之間的差距,從而進一步確定是否進行培訓及培訓內容的一種方法。
1
.全面性分析方法的主要環節
由于工作分析耗費大量時間,且需要一種系統的方法,因而分析前制訂謹慎的計劃對于全面分析方法的成功非常重要。在計劃階段,一般包括計劃范圍的確定和咨詢團體的任命兩部分內容。
2
.研究階段
工作分析的規范制定出以后,工作分析必須探究目標工作。首先檢驗的信息是工作描述。當研究階段結束后,工作分析人員應該能從總體上描述一項工作。
3
.任務或技能目標階段
這一階段是工作分析的核心,有兩種方法可以被應用。一種是形成一個完全詳細的任務目錄清單,即每一項任務被分解成微小分析單位;另一種方法是把工作僅剖析成一些任務,然后形成一個描述任務目錄的技能目標。
4
.任務或技能分析階段
工作任務的重要性是能夠分析的一個維度,另一個維度是頻率,即一定時間內從事一項任務的次數。其他維度包括所需要的熟練水平,嚴重性及責任感的強弱程度。熟練水平這一維度主要用來考查在不同的任務中是否需要高級、中級或低級的熟練水平。嚴重性這一維度主要考查何種任務如果執行得不適當、不合理將會產生災難性后果。責任感的強弱程度這一維度主要用來考查在職工作人員在不同層次的監督下所表現出來的責任感的大小。
當一個全面的任務目錄分析完成以后,下一步就要分析工作人員需要什么類型的培訓。
(三)培訓需求分析的績效差距分析方法
績效差距分析方法,也稱問題分析法,它主要集中在問題而不是組織系統方面,其推動力在于解決問題而不是系統分析。績效差距分析方法是一種廣泛采用的,非常有效的需求分析法。
1
.績效差距分析法的環節
1) 發現問題階段:發現并確認問題是績效分析法的起點。問題是理想績效和實際績效之間差距的一個指標。其類型諸如:生產力問題;士氣問題;技術問題;資料或變革的需要問題等。
2) 預先分析階段:也是由培訓者進行的直觀判斷階段。在這一階段,要做出兩項決定,一項是如果發現了系統的、復雜的問題,就要運用全面性分析方法;另一項是處理應用何種工作收集資料問題。
3) 資料收集階段:收集資料的技術有多種,各種技術在使用時最好結合起來,經常采用的有掃描工具、分析工具等。
4) 需求分析階段:需求分析涉及到尋找績效差距。傳統上,這種分析考查實際個體績效同工作說明之間的差距。然而,需求分析也考查未來組織需求和工作說明。既然如此,工作設計和培訓就高度結合在一起。我們可以把需求分析分為工作需求,個人需求和組織需求三個方面。
5) 需求分析結果:通過一個新的或修正的培訓規劃解決問題,是全部需求分析的目標所在。在對結果進行分析過程中,通常最終確定,針對不同需求采取不同的培訓方法及不同的培訓內容。

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