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企業員工素質能力培訓需求分析模型
來源: | 作者:zhipinggroup | 發布時間: 2019-11-20 | 88 次瀏覽 | 分享到:

企業員工素質能力培訓需求分析模型

前幾天公司組織了一次成都附近部分客戶人力資源部門人員參與的沙龍活動,我有幸參與其中,并主持了關于素質能力模型的討論。在這次討論中,與會的人員提出了很多企業在實際應用素質能力模型過程中遇到的問題。而其中引起更多關注的就是某高科技公司人力資源部經理提出的問題:如何尋找員工與素質能力模型所提出的崗位素質能力要求之間的差距?如何通過培訓彌補這種差距?這位經理提出問題后,其他與會人員紛紛響應。一位制造企業的培訓負責人提出:我們公司還沒有建立員工素質能力模型,但是也提出了一些對管理者的能力要求,也開展了一系列的培訓活動,但效果并不明顯。我一直都認為關鍵問題在于我并沒有真正了解這些管理者到底需要培訓什么。
     
對于大家提出的問題,我并沒有直接給予回答,而是給大家介紹了一個非常實用的管理工具——素質能力培訓需求分析模型。<素質能力需求分析模型>是以素質能力模型為基礎,以素質能力測評為依據,針對性地分析各類型員工培訓需求的有效工具。是公司在多次幫助企業建立和運用素質能力模型過程中逐步總結、提煉出來的,經過了理論與實踐的驗證。我們以比較通用的中層管理者素質能力為例,詳細介紹<素質能力培訓需求分析模型>的原理和應用:圖中藍色部分為該管理崗位理論上應該具備的素質能力要素及等級,紅色部分是某管理者實際達到的素質能力等級,二者之間不重疊的部分就是該管理者的素質能力差距。讓我們具體來分析一下:素質能力要素該崗位等級要求該員工實際等級素質能力差距成就動機 5 32正直誠信 4 4 0全局意識 4 5 1系統思維 5 41計劃目標 5 41溝通談判 3 3 0組織協調 4 22解決問題 5 41創新應變 5 32團隊建設 4 22該崗位在成就動機、系統思維、計劃目標、解決問題和創新應變方面要求較高,而在正直誠信、全局意識、組織協調和團隊建設方面要求略低,對溝通談判的要求最低,只需要達到3級即可。而該管理者通過素質能力測評反映出來的差距主要體現在成就動機、組織協調、創新應變和團隊建設方面。
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聽您這么一介紹,我們大體了解了素質能力培訓需求分析模型的基本原理,那么到底在實際工作中應該如何運用該模型呢?大家都是在企業中從事具體人力資源工作的人員,因此對新知識、新理論的認知都希望能夠去和實際工作相結合,因此我用上面的例子將<素質能力培訓需求分析模型>在培訓工作中的應用進行了詳細地介紹:
      
上表中素質能力差距的負數部分就是該管理者實際欠缺的素質能力要素,對應該管理者素質能力要求的強弱,可以將該管理者的培訓需求分為三類,針對不同類別采取不同的培訓對策:
1
、強勢需求,包括成就動機、創新應變、組織協調、團隊建設四項。這是該管理者的培訓重點,如果不盡快加以提升,將影響該管理者的勝任能力,也必將影響公司該管理領域職能的發揮。針對強勢需求,企業應該采取的培訓對策是:幫助該管理者制定特別培訓計劃,并將培訓效果作為該管理者的當期考核指標,以強制性的方式幫助該管理者提升。
2
、弱勢需求,包括系統思維、計劃目標、解決問題三項。針對弱勢需求,企業應該采取的培訓對策是:結合公司總體培訓計劃,要求該管理者必須參加相關課程,并將培訓出勤率和培訓考核成績作為該管理者年度綜合評價的指標之一,以促進該管理者學習提高的積極性。
3
、提升需求,包括正直誠信、溝通談判兩項。在這兩個方面該管理者實際水平雖然已經達到要求,但為了保證管理職能的有效、穩定履行,還需要保持并進一步提升。提升需求的培訓對策是:對該管理者提出提升要求,鼓勵自學,提供自我提升條件。
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啊,那我們明白了,模型的應用就是使公司的培訓更加有針對性,更能提升培訓效率。那位高科技企業的人力資源經理點頭說道:但是前面提到的都是針對個人培訓的應用,面對整個企業的培訓計劃與組織,該如何應用呢?
        
企業在組織每年的培訓工作時,由于管理精力和經費的不足,不可能將所有的崗位、所有的個體需求都充分考慮,因此必須有所側重。側重的原則就是要重點關注對素質能力要求高的崗位和素質能力提升潛力大的人員,因此我們可以借助<素質能力要求與員工潛力開發矩陣>,將公司的員工按照崗位對該員工的素質能力要求高低、該員工個人素質能力測評結果的高低和該員工今后個人素質能力提升潛力的預測三個要素,將每個員工分別對應到矩陣中的相應象限中。
處于第一象限的員工,是公司的重點培訓對象。這些員工基本上都任職于公司的關鍵崗位,包括核心技術崗位、管理崗位和重點職能管理崗位,他們對公司的長遠發展起著至關重要的作用。而這些員工經過素質能力測評,被認為是基本符合崗位要求的,并且在今后一定時期內有繼續提高可能的。因此公司對這部分員工應該采取重點培訓的策略,并幫助這些員工制定符合員工個人意愿的職業生涯發展規劃,使這部分員工能夠看到個人在公司未來的發展前景,避免出現公司下了很大力氣培訓,結果是幫助其他公司培養人才的不合理現象。
       
處于第二象限的員工,也是公司需要重點關注的人群。這部分員工個人素質能力水平已經超出了目前所從事崗位的要求,崗位勝任度較高,如果不能及時進行崗位的晉升或調整,他們將很難在現崗位獲得工作成就感和滿足感,當然也就不能要求他們對公司和工作的忠誠度。
        
處于第三象限的員工,是公司在培訓方面可以暫時不需要特別關注的人群。他們的崗位基本上是一些行政輔助類崗位,崗位要求不高,而這部分員工的勝任度也不高,發展潛力不大。公司可以采取維持的策略,保持這部分員工的穩定性,避免出現大的人事變動就可以了。
        
處于第四象限的員工,是需要公司特別關注,但在培訓方面已經很難有所作為的人群。這部分員工通常是在公司工作多年的老員工,他們往往任職于公司的關鍵崗位,但由于年齡偏大、觀念陳舊,已經很難適應新環境對崗位發展的需求,因此公司一方面要考慮采取一些人事變動的政策鼓勵這部分員工調整崗位,另一方面也要通過一定的培訓活動使這部分員工的基本理念不至于阻礙企業的發展,維持他們對崗位、對公司的貢獻水平。
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嗯!這個模型不僅對個別員工的針對性培訓很有指導作用,還能夠幫助我們分析公司特定人群的培訓策略,真的是一個很有效的管理工具,謝謝老師給我們分享你們公司的研究成果!聽到各位與會人員的贊揚,我感到由衷的欣慰。

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